5 Irrtümer selbstorganisierten Arbeitens

Leider ist dem - Sie werden überrascht sein - nicht ganz so. Wir haben aus den Erfahrungen der letzten drei Jahre einmal fünf Irrtümer, die uns im Zusammenhang mit selbstorganisiertem Arbeiten begegnet sind zusammengetragen und stellen diesen unsere arbeitspsychologische Sicht gegenüber. 

Wir sind gespannt auf Ihre Wahrnehmung und freuen uns auf den Austausch!

5 Irrtümer selbstorganisierten Arbeitens und Anregungen zur wirksamen Umsetzungs:

	Es braucht keine Führungskräfte mehr	Führungskräfte sind in agilen und selbstorganisierten Arbeitsfeldern wichtiger denn je - ihre Schlüsselaufgaben verlagern sich jedoch deutlich: balancieren von Arbeitsvolumina Einzelner, Schutz vor Selbstverausgabung, kommunizieren, auch auf Distanz im Kontakt bleiben, Gruppendynamik steuern, positive Gruppeneffekte wie social facilitation fördern und negative Effekte wie rigides Group-Think, Social Loafing und Gruppendruck entgegenwirken.
	strukturelle Probleme lassen sich durch agile Organisationsformen lösen	wissenschaftlichen Untersuchungen zur Folge resultiert ein hoher Anteil struktureller Probleme in Unternehmen aus mangelhafter Kommunikation, langwierigen Entscheidungen und ungeklärten Rollen und Konflikten. Genau diese Faktoren sind Schlüsselkompetenzen für effektives agiles Arbeiten - nur mit klarer Kommunikation, guter Entscheidungsfähigkeit und definierten Rollen können Scrum & Co ihre Wirkung entfalten.
	Menschen fühlen sich ohne Hierarchien wohler	Der Mensch ist und bleibt ein Herdentier. Menschen, die in Gruppen zusammen arbeiten entwickeln relativ schnell Strukturen, die sich aus Sympathie- und Antipathie-Beziehungen (sozio-emotionale Struktur) und Überordnungs-Unterordnungs-Beziehungen (Dominanzstruktur) ergibt. Hieraus ergeben sich natürliche Rollen- und Positionsverteilungen innerhalb einer Gruppe, d.h. eine gewisse Hierarchie ist ein natürlicher Prozess, der auch in agilen Arbeitswelten immer wieder auftaucht.
	Selbstorganisation führt zu weniger Belastungen	selbstorganisiertes Arbeiten macht es möglich, durch hohe Handlungsspielräume die Menge an Arbeit, die man ausüben möchte und soll selbst zu organisieren - mit dem Risiko eigene Ressourcen zu überschätzen und sich kontinuierlich selbst auszubeuten.
	Mitarbeiter sind "Mini"-Unternehmer im Unternehmen	Nicht jeder Mensch blüht in einem hochautonomen Arbeitsumfeld auf. Viele Menschen sind aufgrund der bisherigen Berufserfahrung mit dieser "neuen" Art der Arbeit verunsichert, trauen sich oft nicht selbstorganisiert zu Handeln oder haben schlichtweg keine Verhaltensidee zu diesem noch unerforschtem Territorium. Eine entsprechende Entwicklung der Beschäftigten ist nicht nur sinnvoll sondern nahezu unerlässlich.
	Selbstorganisation ist ein Arbeitsmodus	Arbeitstechniken kann man lernen - Arbeitsstil trainieren - keine Frage. Doch das ist nur die halbe Miete. Persönlichkeitseigenschaften wie Leistungsmotive, Attributionsstil und Persönlichkeitstyp spielen eine ebenso wichtige Rolle. Platzierung und gezielte Entwicklung von Mitarbeitern entsprechend ihrer individuellen Fähigkeiten und Likes (Dinge, die gerne verrichtet werden) ist ein weiterer Erfolgs-Booster für autonom organisierter Arbeit.

Literatur zu Thema: 

Antoni, C.H. (2000). Teamarbeit gestalten. Grundlagen, Analysen, Lösungen. Weinheim: Beltz.

Antoni, C. H. & Bungard, W. (2004). Arbeitsgruppen. In H. Schuler (Hrsg.), Enzyklopädie der Psychologie. Organisationspsychologie II - Gruppe und Organisation (S. 129-191). Göttingen: Hogrefe.

Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The Job Demands-Resources Model State of the Art. Journal of Managerial Psychology, 22, 309-328.

Bakker, A. B. (2008). Building engagement in the workplace. In C. Cooper, & R. Burke (Eds.), The peak performing organization. England: Routledge.

Becker-Beck, U. (1997). Soziale Interaktion in Gruppen. Struktur- und Prozessanalyse. Opladen: Westdeutscher Verlag.

Tuckman, B. W. (1965). Developmental sequences in small groups. Psychological Bulletin, 63, 384399.